El secretario general de la UOM Venado Tuerto, Diego Olave, confirmó este martes, en declaraciones radiales, que el número final superó los treinta despidos y señaló que la empresa avanzó con el ajuste en varias etapas. Explicó que la situación generó inquietud en la plantilla por la caída del empleo y por los cambios en el funcionamiento diario de la planta. Afirmó que el gremio recibió consultas de los trabajadores afectados y que acompañó los trámites vinculados con la desvinculación.

El primer factor que incidió en la decisión empresarial fue la baja del consumo. La venta de ollas de aluminio, sartenes y otros artículos domésticos se contrajo en casi todos los segmentos del mercado. Los comercios informaron una rotación menor y trabajaron con inventarios que no descendieron al ritmo de años anteriores. La demanda se redujo de manera sostenida y dejó a la fábrica con niveles de producción más bajos que los habituales. Ese escenario llevó a la compañía a frenar turnos, disminuir horas operativas y reorganizar la distribución de tareas entre los sectores.

El segundo factor fue el ingreso de material importado desde China, que modificó el esquema productivo de Essen. Olave destacó este punto en sus declaraciones y aseguró que la llegada de piezas semiterminadas generó un cambio directo en la dinámica interna. Explicó que, en áreas donde operaban alrededor de treinta trabajadores, la empresa cubrió la actividad con equipos reducidos de aproximadamente ocho operarios. El cambio respondió a la incorporación de insumos que ingresaron ya procesados y que reemplazaron etapas de fabricación local, como fundición, mecanizado y preparación de superficies.

Ese desplazamiento alteró la estructura histórica de la fábrica. Las líneas que dependían de procesos completos dentro de la planta quedaron limitadas a tareas de ensamblado y terminación. La presencia creciente de productos provenientes de Asia redujo la necesidad de mano de obra para sostener la cadena industrial propia de Essen. Trabajadores que se dedicaron durante años a la elaboración de piezas de alta resistencia quedaron sin actividad cuando las partidas importadas ocuparon ese espacio.

La decisión de prescindir de más de treinta trabajadores se dio en un proceso que se extendió durante semanas. Delegados de la UOM informaron que los despidos se acumularon de manera escalonada, con notificaciones que se sumaron en distintos momentos. Cada nueva comunicación reforzó la señal de un cambio estructural dentro de la planta. Los operarios desvinculados se reunieron con representantes gremiales para revisar la información sobre indemnizaciones y trámites administrativos.

La marca enfrentó restricciones comerciales que obligaron a replantear su estrategia. La caída de ventas presionó sobre los costos de fabricación y generó un escenario en el que la importación surgió como una alternativa para cubrir la demanda en segmentos de menor precio. Ese movimiento ajustó aún más el espacio destinado a la producción local y empujó la reducción de personal en Venado Tuerto.

La reducción de personal dejó a la planta con una estructura más pequeña y con líneas adaptadas a un esquema que combinó producción local con insumos externos. La empresa reorganizó su funcionamiento diario y concentró actividades en los sectores que conservaron demanda.

La compañía surgió a fines de los años setenta, cuando Wilder Yasci, hijo de inmigrantes nacido en Villa Cañás y radicado luego en Venado Tuerto, impulsó un proyecto propio basado en la fundición de aluminio y en un sistema de ventas apoyado en revendedores independientes.

Después de un período inicial de ensayos y ajustes que se extendió durante dos años, la empresa comenzó a producir sus primeras cacerolas de aluminio. La idea surgió durante un viaje a Nueva York, donde Yasci observó un modelo similar en una tienda Macy’s, en un momento en que el mercado argentino ofrecía únicamente piezas de hierro, chapa, cobre y acero.

Con más de cuatro décadas de actividad, la empresa mantiene presencia en seis mercados de América Latina. Además de Argentina, opera en Uruguay, Paraguay, Bolivia, Perú y, de manera reciente, también en México. Aproximadamente 30% de la producción se destina a estas filiales y forma parte del plan de crecimiento regional que la compañía sostiene.

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